Busy statt produktiv: Was hilft, wenn der Job zur Show wird? | FLZ.de

Spät noch eine Mail schicken, obwohl es nichts Dringendes gibt. Im Meeting viel reden, ohne wirklich etwas beizutragen. Länger bleiben, obwohl die Aufgaben längst erledigt sind. Vorgetäuschte Produktivität ist im Arbeitsalltag laut einer Umfrage im Auftrag des Jobportals Indeed weit verbreitet. 

Zwei Drittel der 1.000 hybrid arbeitenden Beschäftigten gaben darin an, in den vergangenen zwölf Monaten Maßnahmen ergriffen zu haben, um produktiver oder engagierter zu wirken, als sie tatsächlich waren. 

Aber warum machen wir das eigentlich? Wer so tut, als wäre er ständig beschäftigt, handelt aus Sicht der Forschung nicht irrational – im Gegenteil. „Dieses Verhalten sagt genauso viel über die Beschäftigten selbst wie auch über ihr Unternehmen aus“, sagt Hannes Zacher, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Leipzig.

Die Ursache liege nicht allein beim Einzelnen, sondern auch in der Kultur am Arbeitsplatz. Beschäftigte würden sich rational verhalten, um bestimmte organisationale Erwartungen zu erfüllen: „Weil sie sich Vorteile davon versprechen, etwa eine gute Behandlung oder eine Beförderung“, so Zacher.

Das Problem: Die negative Arbeitskultur, die solches Verhalten begünstigt, sei „so machtvoll, dass sie Beschäftigte dazu verleitet, mitzumachen, obwohl sie es eigentlich besser wissen“. Besonders betroffen seien Berufe, die Entgrenzung ermöglichen, Zacher zufolge, etwa in der Wissensarbeit, „wo Leute im Homeoffice oder im Büro arbeiten können“.

Gerade das Arbeiten von zu Hause kann den Drang zur Selbstinszenierung befeuern. „Aus der Forschung wissen wir, dass Präsenz vor Ort und das Signalisieren von Verfügbarkeit mit Laufbahnerfolg zusammenhängt – also Gehaltserhöhung und Beförderung“, sagt Zacher. 

Menschen, die viel im Homeoffice arbeiten, werden hingegen bei Gehaltserhöhungen häufiger übersehen. Nach dem Motto „aus den Augen, aus dem Sinn“.

Das kann dem Arbeitspsychologen zufolge dazu führen, „dass man performativ agiert – also Leistung, Produktivität und insbesondere Präsenz vortäuscht, ohne dass es wirklich authentisch ist“. 

Kurzfristig kann die Strategie aufgehen, langfristig schadet sie. „Die meisten Menschen wollen authentisch bei der Arbeit sein, also das sagen und tun, was sie für richtig und wertvoll halten“, erklärt Zacher. Eine geringe Authentizität hänge mit schlechterem Wohlbefinden zusammen, auch das zeigt die Forschung. 

Zwar gebe es auch den Effekt „Fake it till you make it“ – dass man etwas vortäuscht, bis man tatsächlich motiviert ist. „Aber langfristig überwiegen wahrscheinlich die negativen Effekte den positiven.“

Besonders problematisch ist es Zacher zufolge, wenn jemand befördert wird, obwohl keine wirkliche Produktivität dahintersteht. Das sei „zutiefst unbefriedigend, weil man für etwas belohnt wird, was man nicht wirklich erbracht hat“.

Wie kommt man aus einem solchen Verhalten wieder raus? „Ich würde raten, zu reflektieren: Ist es das wirklich wert? Oder ist es nicht besser, bei der Arbeit authentisch zu sein und nur das zu machen, was man auch für sinnvoll erachtet?“ 

Konkret empfiehlt Zacher: 

Die Verantwortung für vorgetäuschte Produktivität liege aber vor allem auch bei den Organisationen: Zacher empfiehlt etwa klare Regeln zu Arbeitszeiten und Arbeitsorten. Außerdem sollten Führungskräfte darauf achten, mit Zielen zu führen, statt darauf zu achten, wie lang jemand anwesend ist.

„Wenn im Team klar ist, welche Ziele verfolgt werden und wer gerade woran arbeitet, entsteht dadurch ein gemeinsames Verständnis für echte Leistung“, sagt auch Stephan Megow, Managing Director beim Personaldienstleister Robert Half. Projektboards, kurze wöchentliche Meetings oder schriftliche Status-Updates würden helfen, Einblicke zu geben, ohne in Kontrolle abzurutschen.

Leistungsmanagementgespräche einmal im Jahr sind Hannes Zacher zufolge zu selten, besser sei kontinuierliches Feedback. Es gelte, nur diejenigen positiv zu bewerten und zu befördern, die wirklich produktiv sind. „Nicht die, die einfach viel anwesend sind oder sich besonders häufig zu Wort melden“, so Zacher.

Auch beim Thema Sichtbarkeit sei Vorsicht geboten: Die Arbeitswelt belohne Extraversion sehr stark. Extrovertierte Persönlichkeiten zeichnen sich durch Eigenschaften wie Kontaktfreudigkeit, Kommunikationsstärke oder allgemein soziale Kompetenz aus. 

„Aber Extraversion hat mit objektiver Arbeitsleistung einen relativ schwachen Zusammenhang“, sagt der Organisationspsychologe mit Verweis auf die Studienlage. Wenn Führungskräfte also Sichtbarkeit zu sehr betonen („Du musst sichtbarer werden“), stärke das womöglich genau das performative Verhalten, das man eigentlich vermeiden wolle.

Nicht zuletzt gilt: Man sollte nicht vorschnell urteilen, wenn man das Gefühl hat, Kolleginnen und Kollegen täuschen Produktivität nur vor, mahnt Megow: „Manche Tätigkeiten sind unsichtbar oder laufen im Hintergrund, ohne dass sie gleich greifbare Resultate liefern.“

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